精益生產已經成為一種 非常先進的生產模式，被很多企業所運用，企業在運用精益生產的過程中需要注意的方面有很多，需要遵循的原則也有很多，其中最重要的一點就是要遵循精益生產的五大原則，而“改善”活動是精益生產方式各目標順利實現的基本的支撐，是精益生產方式的堅固基石，而且也是精益生產方式所追求的目標。
精益生產方式依存于五大基本原則：
1、價值(Value)
精益思想認為企業產品(服務)的價值只能由最終用戶來確定，價值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。精益思想重新定義了價值觀與現代企業原則，它同傳統的制造思想，即主觀高效率地大量制造既定產品向用戶推銷，是完全對立的。
2、價值流(Value Stream)
價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是實行精益思想的起步點，并按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業價值創造過程包括：從概念到投產的設計過程;從定貨到送貨的信息過程;從原材料到產品的轉換過程;全生命周期的支持和服務過程。
3、流動(Flow)
精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是“動”。傳統觀念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想卻認為成批、大批量生產經常意味著等待和停滯。精益將所有的停滯作為企業的浪費。
精益思想號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做斗爭，因為如果產品按照從原材料到成品的過程連續生產的話，我們的工作幾乎總能完成得更為精確有效”。
4、拉動(Pull)
“拉動”的本質含義是讓企業按用戶需要拉動生產，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動生產通過正確的價值觀念和壓縮提前期，保證用戶在要求的時間得到需要的產品。實現了拉動生產的企業具備當用戶需要時，就能立即設計、計劃和制造出用戶真正需要的產品的能力;最后實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。
實現拉動的方法是實行JIT生產(Just-in-time)和單件流(One-Piece Flow)。JIT和單件流的實現必須對原有的制造流程做徹底的改造。流動和拉動將使產品開發周期、定貨周期、生產周期降低50～90%。
5、盡善盡美(Perfection)
精益思想定義企業的基本目標是：用盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值。James P. Womack闡述精益制造的目標是“通過盡善盡美的價值創造過程(包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持)為用戶提供盡善盡美的價值”?！ ?/span>
精益生產管理中“改善”的13個基本要點：
1、領導者要以身作則
不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。
作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。
當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。
盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。
總之，無論是領導者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。
2、領導者要給部下分派任務，規定目標
有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。
相反。不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。
例如，在質量管理小組成果發表報告會上，如果領導漠不關心，那么發言者自然會覺得不起勁，提不起精神，以后工作也沒有興趣。而如果領導能夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，會對下屬人員改善的積極性產生影響，改善的熱情就會被激發出來。
3、不要輕視微不足道的改善活動
在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環節上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視“小改善”。
“勿以善小而不為”，從點滴開始積累成完美。不要以為只有大改善才能稱得上是改善，改善應該從小事做起，從身邊做起。
改善來源于“這樣做妥當嗎”，來源于小小的巧思，更來源于對日常工作的關心度，“處處留心皆學問”、“一屋不掃何以掃院子”、“勿以善小而不為”等是我們應該秉承的觀點。最開始的時候不要期望達到100%，一次就成功的機會只有1%，我們要不斷地改進。
4、要容忍失敗
領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發生的構想。
失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發生。一般來說，出現了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續改善下去。因此，創造一種敢于說真話，敢于報告失敗的環境，對于“改善”來說是極為重要的。
5、越忙，越是改善的好機會
經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產生出更多的改善方案，并且也不會產生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。
當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。
6、改善要根據實際需要
實際不需要的不必改善，實際工作中不急的放在次要時間，工作中需要的立即改善。
7、拋棄僵化固定的觀念
先否定現狀。改善中，改變觀念非常重要。不要認為這不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。
8、不強調理由
思考理由是退縮的開始，退縮的念頭一動，可以改善的事基本上就完了。比如立即行動進行改善的人不會以“客戶規定”為借口，只有不去行動的人才以“客戶規定”為借口。從不可能之中，尋找解決方法。
不要說“不可能”、“做不到”，所謂“不能做到”就是智慧不足。改善無處不在。不只在工作中存在改善的空間，日常生活中也一樣可以改善。例如電視好主婦節目中用可樂瓶子斜切開做湯勺容器。兩個超市的大塑料購物袋可以疊成廚房圍巾等。
9、人人參與
不要個人英雄，人人皆可做改善，要靠集體的智慧和努力，何況改善不分大小，在一個制造部門內，應該有至少50%的員工參與。
10、更應該重視不花大錢的改善
花錢的改善誰都會，我們需要花錢少甚至不花錢的改善，這樣一方面節省了開支，同時讓大家養成了嚴謹節約的好風氣。
11、馬上行動
“重拙速，輕巧遲”，有改善計劃后不要過分拘泥于細節或者過度追求完美，要馬上付諸實施，哪怕只達到約定目標的20%。
問題沒有馬上解決和不能馬上解決之分，出現問題要立即解決。精益生產所說的“執行要像暴走的人”就是這個意思。立即改正錯誤，是提高自身素質的必經之路。
12、改善方法的四個原則
?、佻F場原則。所有的工作都要在現場解決，我們的主管和工程師都要在現場。改善要遵從三現主義：現場、現物、現實。
?、谧凡樵蛑械摹拔逦宸ā痹瓌t，即通過五個為什么追問中發現問題原因。
③標準化原則。改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善。
?、苤匾裙芾砩系臅r間管理原則。
13、改善無止境
改善的過程是個螺旋式上升的過程，永無止境。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，改善工作也是如此。生產現場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一墩而就和一勞水逸的事。
以往的改善在現在看來，也許又會發現一些不完善的部分，也許又可以發現更好的改善方法。人的能力在不斷地提高，新知識、新技術在不斷地涌現，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。
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