當前，我國正處于社會、經濟全面轉型的關鍵時期，經濟的結構性變遷及下行和利率市場化、人民幣利率自由化、資本賬戶開放、民營銀行準入、資本市場改革、互聯網金融等多項金融改革交織帶來的沖擊，使商業銀行在新、舊常態的轉換中面臨多重困境。長期以來，我國商業銀行從總體結構上基本滿足了社會各類群體的金融服務需求，但是從內部管理和服務質量上來看，長期有效的業務全流程管理和配套的質量控制機制存在空白，這不僅令商業銀行提供的產品和服務缺乏主動性和針對性、業務辦理周期長，還造成商業銀行內部授權不明晰、內控機制失效、管理半徑大、部門協作難等一系列問題，業務操作和管理目標極易發生沖突，引發操作性風險甚至系統性風險。因此，尤其在面臨市場環境變化的情況下，已走過“黃金十年”的商業銀行必須重新梳理或建立清晰明確的業務、管理流程及相關制度辦法，以提高客戶體驗和市場滿意度、促進產能和經營效率提升、加強內部激勵約束和風險管控能力，從過去的粗放式管理模式徹底轉變為精細化經營管理模式。
黨中央提出經濟“新常態”，并作出一系列重大部署，就是要通過構建經濟發展新模式，釋放實體經濟新活力，實現經濟發展的重大跨越。隨著經濟增長動力更為多元，不斷推進改革創新將是銀行業的一個“新常態”。民生銀行(600016,股吧)作為中國最大的民企、第一家民營銀行和金融改革的試驗田，于2014年5月啟動“應對利率市場化能力提升規劃項目”，并于2015年更名為“鳳凰計劃”，就是要推動全行業務發展方式和經營管理模式從體制、技術方法、工具、能力等方面的系統性變革轉型，確保在應對利率市場化的挑戰中經受住考驗，成為真正以客戶為中心、以價值為導向的、具備卓越管理能力、可持續發展的新一代銀行。“鳳凰計劃”的整體目標是“前臺一體化、中臺專業化、后臺集約化”，而實現該目標的一個重要途徑就是繼續在民生銀行全面推行精益六西格瑪等戰略管理工具，推進增長方式和管理模式的轉型，積極踐行以客戶為中心的流程化銀行建設，提升精細化管理能力和整體運作效率。
精益六西格瑪是商業銀行精細化管理的必然選擇
精細化管理是建立在企業的常規管理基礎之上，立足于專業化與科學量化，要求將“精細”的思想貫徹到企業所有經營管理活動中，并最大程度提高企業對資源的利用效率。而商業銀行的精細化管理是要將精細化的理念與技術運用于銀行經營的各個細節，以流程為依托，貫穿于管理活動的全過程，全面提升銀行在戰略執行、客戶滿意、風險管理與成本管控方面的精細化水平。精細化管理的推行是一個系統工程，大到外部環境、行業發展階段、企業文化、企業規模、行業地位等，小到企業的組織架構、業務特征等，都會成為精細化管理推行是否能達成既定目標的重要因素，因而很難找出一個統一的模式。但通過對全球商業銀行最佳實踐的調研發現，從技術層面上來說，精益六西格瑪管理工具和理念是推進精細化管理的重要手段，其在企業變革轉型過程中發揮的作用得到了普遍認可，被證明是一套能在商業銀行推行精細化管理過程中行之有效的方法論。
精益六西格瑪是精益管理與六西格瑪管理的結合，它以客戶需求為中心，以結構化思維為先導，以數據和事實為依據，以全流程為視角，系統的解決問題，提升企業績效。其中，精益管理起源于日本豐田生產方式，強調從客戶價值出發，消除流程中一切不必要的浪費，用盡善盡美的流程為顧客創造價值;六西格瑪管理在承載了全面質量管理核心思想的基礎上，提出了更加嚴謹與更具實操性的質量改進方法論，逐步發展成為可以使組織持續改進、增強綜合領導能力、不斷提高顧客滿意度及經營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統方法。兩者在核心理念上都強調基于客戶滿意的持續改進，因此在實踐中互相補充、有機結合，成為精益六西格瑪管理工具和理念。企業在經營管理上采用精益六西格瑪理念和方法，不僅能大幅提升產品和服務質量，增加顧客價值，同時能減少資本投入、提高效率和市場響應能力。在學習、借鑒制造業企業的基礎上，商業銀行也運用精益六西格瑪管理開發出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，來有效地解決流程管理和流程建設中的標準化、規范化和有效控制等問題，提高流程管理的質量和業務創新效率。
縱觀精益六西格瑪在國際企業中的應用，其實施已從制造業轉向于零售、金融等服務性行業。包括花旗銀行、摩根大通、富國銀行、美國銀行、荷蘭銀行、蘇格蘭皇家銀行、臺灣中國信托商業銀行(以下簡稱“臺灣信托銀行”)在內的眾多國際先進銀行在追求精細化的過程中，都將精益六西格瑪作為一項重要推動工具，并在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。精益六西格瑪在實踐中強調的以流程為依托、充分運用數據與體系性思考問題的特征，以及對產品與服務各環節近乎苛刻的質量要求與精益求精的理念，都在引導商業銀行的經營管理模式向精細化方向演進。
臺灣信托銀行是一個典型運用精益六西格瑪實現精細化管理的案例。為了應對1989年的臺灣金融市場化改革，臺灣信托銀行率先啟動戰略轉型，引入精益六西格瑪等戰略工具，以流程精益化轉型實現有效地成本管理，提升效能與客戶體驗。通過對關鍵流程的梳理與再造，臺灣信托銀行建立了基于價值鏈的流程體系支持戰略資源分配決策，并在價值鏈管理體系下實現了高效的資源利用，以清晰的成本目標與堅決具體的行動作為流程精益轉型的強大推動力，精細化管理能力顯著提升，一躍成為臺灣規模最大的民營銀行，其銀行獲利能力在全臺灣排名第一。
美國銀行也是精益六西格瑪的受益者。20世紀90年代末，美國銀行借助一系列的兼并收購實現業務條線的完整和地域擴張，但這種快速擴張也為企業帶來風險隱患凸顯、流程銜接不暢、客戶滿意度下降等一系列管理弊端。為了更好整合資源、提高綜合競爭能力，2001年，美國銀行全面開啟以流程管理為核心的全行戰略整合轉型，從關注業績增長和規模擴張轉向注重組織自身的系統性成長，實現精細化管理，而轉型過程中的一項重要舉措即是導入精益六西格瑪流程管理技術，將其作為全行的變革戰略舉措和流程改進工具在全行各業務條線推廣實施。精益六西格瑪在美國銀行產生了巨大的經濟效益，短短三年間美國銀行通過節約開支和增加營業收入，利潤增長了數十億美元，客戶滿意度迅猛提升，為美國銀行的持續穩健發展打下了堅實的基礎。
在2009年金融危機肆虐全球的情況下，歐洲銀行的領先者荷蘭銀行經歷了整合和拆分后，客戶明顯減少、成本高于同業，聲譽風險嚴重增加，管理弊端突出。為了改善局面，荷蘭銀行整體實施精益六西格瑪管理體系，開展“客戶卓越項目”，同時注重流程和文化建設，以期實現流程管理的可持續性，并形成以客戶為中心的企業文化。“客戶卓越項目”的實施推動了荷蘭銀行的全面系統轉型，在兩年半的時間里成功推廣到三分之一的員工，覆蓋了所有業務、管理領域。荷蘭銀行的系統轉型在多個關鍵指標方面實現了價值，其成本收入比、凈資產收益率明顯改善，并達到業內最佳水平，員工滿意度、客戶滿意度等指標均有大幅提高，極大提升了其外部聲譽和投資信心。在轉型過程中，荷蘭銀行對精益六西格瑪管理體系進行了一體化運作，在管理層拉動和地方定制化的基礎上分批實施，并將客戶卓越行為貫徹到所有管理層面，將改善成果以制度化形式落地，取得顯著成效。
由此可見，無論是面對金融危機的沖擊、金融市場化改革的威脅，還是快速擴張帶來的隱患，商業銀行都越來越重視服務質量和內部管理質量，以實現降本增效并優化市場占有率和利潤率，而對精益六西格瑪管理模式的研究和實施則能有效推動變革，特別在客戶體驗提升、流程精簡、成本優化等方面能夠快速直接產生效益，有力提升了商業銀行流程管理的精細化能力。
精益六西格瑪在民生銀行的應用實踐
中國民生銀行成立20年以來，不僅取得了業績的高速增長，更是充分利用民營銀行的體制優勢，在經營管理上不斷創新求變，積極推動在公司治理、經營體制、管理能力、產品服務等方面的管理提升。民生銀行擁有長期形成的創新傳統，既有改革的動力與激情，又有較強的執行力。涉及全行戰略、公司、零售、同業、人力、風險和IT七大板塊的“鳳凰計劃”，就是要在科學頂層設計、全面診斷的基礎上，用三到五年的時間進行全領域、全鏈條的轉型變革。長期以來，民生銀行還形成了一套變革轉型的方法和模式，相繼引入了平衡計分卡、精益六西格瑪和客戶之聲等三大戰略管理工具來推動變革轉型。其中，借助精益六西格瑪工具，民生銀行已逐步搭建起獨具特色的流程管理體系，持續提升流程精細化管理的整體能力，打造成本效率最優、運營最為高效的科學性組織。
系統打造以精益六西格瑪為核心的流程管理體系
建造完善的流程管理體系是開展流程精細化管理的重要基__礎，民生銀行在多年的探索過程中，精益六西格瑪管理工具在全行的全面推行，已搭建完成多位一體的流程管理體系，通過組織推動、項目管理、認證培訓、考核激勵、IT能力建設、流程管理六大模塊的相互作用，持續開展流程標準化、流程優化和監測活動，形成完善的運行和管理體系。
組織推動：民生銀行在管理層面引入技術專家作為高層技術指導，建設維護流程管理體系;執行層面與業務部門建立良好的合作機制，通過采取專業人士派駐指導和業務條線人才培養雙向結合，為流程體系的搭建和流程項目的順利開展提供保障。“鳳凰計劃”即是從發展規劃、商業模式、管控手段和支撐體系等方面推動民生銀行加快變革轉型的頂層設計工作，而流程管理正是其戰略管理的核心工作之一，由總行發展規劃部進行統籌建設，推動以客戶為中心的流程優化和再造，提升精細化管理能力和整體運作效率。
流程管理：從商業銀行提供產品和服務生命周期的角度，民生銀行搭建了涉及流程分析、設計、改進、運行、監控等一整套流程管理體系。首先，通過構建流程藍圖，梳理流程現狀，將戰略性的商業模式轉化為清晰化、具體化的流程基線;其次，通過運用精益六西格瑪等戰略管理工具優化、設計關鍵流程;再次，通過確定人員、系統、制度等配套機制，實現流程持續化、長久化運作;最后，通過制定確定性監測指標，建立明確的流程目標，持續發現待分析或待改進的新流程。
項目管理：當前，民生銀行以項目制來推行流程精細化管理，保障流程管理工作能夠自上而下覆蓋各個業務條線并落地推廣。加強項目管理有助于定位項目優先級，推動項目有效開展，控制項目運行成本，提高項目實施效果。
認證培訓：一方面，民生銀行已搭建起不同層級的培訓體系，多維度覆蓋各級管理人員與一線執行員工，將理念宣講、專業技術培養和項目開展有機結合;同時，為鼓勵各機構開展專業人才的培養，民生銀行建立了完善的流程管理專業人員認證機制，根據不同層級對精益六西格瑪技術能力的要求分為黑帶認證、綠帶認證和藍帶認證。持續加強流程管理專業人員的認證培訓是流程管理機制推行的重要保障，有助于形成全員參與的管理文化，逐步影響各層級員工的工作形態，實現流程管理常態化。
考核激勵：民生銀行的高層管理者每年會為致力于流程改進或設計的優秀倡導者、個人和項目頒發榮譽。另外，民生銀行已逐步將行內黑帶、綠帶認證納入崗位技術序列評選體系，并探索進一步與員工晉升通道掛鉤。未來，流程指標將與平衡計分卡全面結合，全面打造精細化管理機制。
IT能力：民生銀行自主開發了流程管理平臺，包括流程管理、培訓管理、項目管理、認證管理四大模塊，以提升流程管理的科學化水平，一方面建立更加高效的業務需求與系統開發的溝通渠道，形成更適應科技開發的組織管理流程，有效支撐流程優化方案的系統實現，保障項目成果落地;另一方面為系統化、批量化、自動化管理流程提供重要抓手，支持企業的流程管理工作。
基于以上六大模塊，民生銀行從客戶價值主張出發，依據為內、外部客戶提供優質產品服務等核心宗旨，引入一套基于企業價值鏈分析的自上而下的流程體系搭建方法：首先從業務頂層價值鏈為出發點，深入分析各價值鏈模塊的內在業務屬性和外部業務聯系，將各價值鏈模塊拆解為不同的業務領域，并繼續拆解為不同的業務活動和業務步驟，實現商業模式的落地;第二，在業務價值鏈的基礎上，針對價值鏈各環節的不同屬性，劃分創造價值的業務領域，體現價值鏈環節內部的價值創造流程;第三，從業務領域繼續按照業務屬性進行拆分，定義業務領域內各相對獨立的業務活動，厘清活動之間的關聯和邊界，同時，通過邏輯關聯各個業務領域的業務活動，形成整個價值鏈上端到端的業務流程圖;最后，將業務活動進一步拆分，梳理業務活動內的詳細操作步驟，明確操作步驟的負責崗位、技術工具、輸入輸出，生成最為詳細的業務步驟。
精益六西格瑪推進取得顯著效果
提升流程績效，助力“流程銀行”建設。民生銀行自2010年導入精益六西格瑪工具以來，精細化管理理念深入各級員工，流程管理的專業知識已廣泛應用到日常經營管理和變革轉型的提升中。目前已開展的千余個項目覆蓋幾乎所有關鍵業務、管理領域和分支機構，設計的指標覆蓋風險類、效率類、質量類、產能類等。通過對這些流程指標的優化或再造，有效提升了流程績效：首先，有效優化業務處理效率、提升客戶體驗，圍繞“以客戶為中心”的目標來獲取客戶需求、分析客戶行為、改進內部流程;其次，大幅降低內部作業周期和返工，提升員工滿意度，提高中后臺作業效率和業務能力，有效支持前臺業務發展;再次，深入剖析診斷流程步驟，提升風險控制水平;最后，不斷探索成本精細化管理，有效提高銀行創利能力。另外，精益六西格瑪工具持續推動“流程銀行”建設。民生銀行運用精益六西格瑪等技術工具從縱向流程再造入手，推進機構扁平化，實行條線業務單元的__專業化運營和個性化管理，以客戶為中心對組織架構、管理流程和決策流程進行優化和整合，深入挖掘和引導目標客戶的需求。
持續推進經營管理創新。基于精益六西格瑪工具的流程設計和變革能力，民生銀行不斷開發新產品、研發新流程，積極進行產品創新和服務創新，培養具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經營特色和拳頭產品。商業銀行加強創新能力建設，不斷創新管理、創新產品、創新服務，是建立核心競爭能力的關鍵。民生銀行的精益六西格瑪流程技術和實踐成果已經處于同業領先水平，引領行業創新風氣，贏得社會各界的廣泛贊譽。2013年，民生銀行榮獲中國質量協會“全國六西格瑪管理推進先進企業”稱號，是該獎項設立十年來130多家獲評企業中的唯一一家銀行，截至2015年底已有七個項目榮獲“全國優秀六西格瑪項目獎”。
強力打造精細化管理人才隊伍。截至2015年底，精益六西格瑪專業培訓已覆蓋全行各條線、各機構員工近5000人，為民生銀行培養和挖掘了一批有經驗的核心員工和專業技術人才，已認證的黑帶、綠帶和藍帶專業人員一方面極大的提升了民生銀行內部管理水平，逐步轉變銀行業“跑馬圈地”式的傳統管理理念;另一方面更利用其戰略性思維為民生銀行應對市場變化的轉型指出了新的方向，并且正在合力形成優秀的企業文化。
總結
商業銀行從粗放式管理轉型為精細化管理，是一個大的趨勢。以客戶為中心，形成端對端的流程再造，要保持一種穩定的、可持續的管理，實現精細化、可持續發展，精益六西格瑪一定是必然選擇。銀行業面對經濟轉型重大挑戰，必然要經歷一個長期、復雜的自我變革過程。為此，民生銀行把長遠和當前結合起來考慮，短期內以調整緩沖失衡，中期以改革應對失衡，長期在把握新常態發展趨勢中持續深化改革，構建民生銀行新常態。精益六西格瑪作為戰略管理工具，在實踐中動態解決了商業銀行綜合化和專業化、標準化和個性化發展的矛盾，未來還將結合大數據、互聯網思維等，從理論和工具發展成為一種文化，甚至成為全行上下一致認同的價值觀，全體系、全方位、科學化、合理化的為民生銀行精細化管理保駕護航。
來源：銀行家
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